Symposium Oordeelkundig

Leidinggeven, duurzaamheid en levensbeschouwing

Prof.dr.ing. René Munnik, bijzonder hoogleraar van de Stichting Thomas More aan de Universiteit Twente.

Ik hoef het u niet meer te zeggen: we leven in een tijdperk van crises... waarbij de financiële crisis en de ecologische crisis het meest in het oog springen. Nu is een crisis – iedere crisis, of het nu een persoonlijke, een huwelijks- of een mondiale crisis is – per definitie een situatie die niet duren kan en die niet duren mag; het tegendeel van duurzaamheid dus. De reactie als gevolg van het crisisbesef is dan ook een bijna reflexmatige roep om verandering; “zo kan en zo mag het niet langer”. En dat in tweeërlei zin. Ten eerste: dat het zo ècht niet langer kan en mag, betekent dat de situatie urgent is: er moet snel iets veranderen: liever gisteren dan vandaag. Daarbij hangt die urgentie uiteraard af van de mate waarin de situatie kritiek acht. Ten tweede: dat het zó echt niet langer kan duren, betekent dat er een alternatief moet komen. En aangezien het per definitie tot een crisis behoort dat ze niet kan duren, zal dat alternatief bestaan uit het realiseren van iets dat wèl kan duren: iets duurzaams of ‘toekomstbestendigs’ dus.

Ik heb tot nu toe eigenlijk niets gezegd. Ik liet alleen maar zien dat ‘urgentie’ en ‘duurzaamheid’ niet specifiek bij de financiële of de ecologische crisis horen. Ze behoren tot de reactie op iedere crisis. Ze liggen zogezegd in dat begrip besloten. De roep om duurzaamheid is op zichzelf dan ook niet veel méér dan een symptoom dat men zich van een crisis bewust is.

Die combinatie van ‘urgentie’ en ‘duurzaamheid’ behelst een zeker risico. De urgentie roept een houding op van ongeduld, onrust en ongedurigheid… “Actie is geboden, het tij moet gekeerd, liever gisteren dan vandaag…” Ongedurig op jacht zijn naar iets dat kan en mag duren… dat is nog geen logische tegenspraak, maar het getuigt op zijn minst van een discrepantie tussen wat met zoekt en de manier waarop men zoekt. En die discrepantie is niet zonder risico’s; want hoe heiliger het doel, hoe gemakkelijker de weg erheen geheiligd wordt. Al Gore’s Inconvenient Truth was een indrukwekkende film, en bezat de rugdekking van de allerbeste bedoelingen met de mens en met de aarde, maar terecht heeft men opgemerkt dat ten behoeve van de goede zaak wel hier en daar wat creatief met de verantwoordbare feiten is omgesprongen. Leugentjes om bestwil? Een goede zaak wordt verkwanseld wanneer die met bedenkelijke middelen wordt nagestreefd! Dat waarheid het langst duurt, mag geen reden zijn om haar uit ongeduld te schuwen. Het gehamer op snelle actie van milieubeschermers, klimaatdeskundigen en experts van financiële markten loopt zichzelf voorbij wanneer men niet tevens durft stilstaan en bezinnen. En tòch moet er iets gebeuren. En snel. Dus: haast u wel, maar haast u langzaam… festina lente.

Een laatste opmerking over het begrip ´crisis´. Dat woord komt uit het Grieks, en betekent ‘beslissing’ of ‘oordeel’. Een crisis is een beslissende situatie. Als wij niet beslissen, dan beslist zij over ons. Zodoende dwingt ze tot keuzes en dat vereist van ons: oordeelkundigheid. Bezonnenheid en oordeelkundigheid behoren tot de ‘langzame haast’, die ik juist bedoelde. Daar is een gewone Nederlandse uitdrukking voor, men noemt die: ‘tegenwoordigheid van geest’. Dat is het vermogen om te midden van de urgentie van de situatie het hoofd koel en het hart warm te houden. Maar het is méér, zoals zal blijken.

Laat ik wat concreter zijn en stilstaan bij het begrip duurzaamheid zoals het momenteel de ronde doet. Het is een aspect van maatschappelijk ondernemen. In wezen gaat het om een vorm van ondernemen waarbij men niet alleen kijkt naar de winst- en verliescijfers, maar ook naar de gevolgen van de bedrijfsactiviteiten voor mens en milieu… de huidige gevolgen en ook die in de toekomst. Centraal begrip in dat laatste is de notie van duurzame ontwikkeling. De welbekende omschrijving daarvan stamt uit het Brundtland-rapport uit 1987 en luidt:
Ontwikkeling die aansluit op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in hun eigen behoeften te voorzien in gevaar te brengen.
Het is een normatief begrip, dat een beroep doet onze verantwoordelijkheid.

Het maatschappelijk gewicht ervan vertaalt zich in de noodzaak tot gemeenschappelijke inspanning. In het kader van de Kabinetsbrede Aanpak Duurzame Ontwikkeling (KADO) zijn het Centraal Bureau voor de Statistiek en de Planbureaus gevraagd om een Monitor Duurzaam Nederland te maken waarin de hulpbronnen in kaart worden gebracht die voor de huidige en toekomstige generaties – zeg maar, alle stakeholders – van belang zijn in hun streven naar welvaart (in brede zin). Op de uitwerking is kritiek gekomen, maar dat doet er hier niet toe. Ik stel wel vast dat het hele normatieve discours rond duurzaamheid beheerst wordt door een aantal begrippen: 1) behoeften, 2) verantwoordelijkheid, en 3) aanpak.

Dat is realistisch; levensbehoeften en de benodigde hulpbronnen, kun je grotendeels meten. Je kunt de aanpak formuleren als middenlange en langetermijndoelen, in tijdspaden, beleidsadviezen en toekomstscenario’s. Je kunt de effecten van de aanpak monitoren. Je kunt daar politici en ondernemingen aan houden, beleid op afstemmen, en sancties op zetten. Kortom het hoort thuis bij een efficiënte en controleerbare aanpak. Een noodzakelijke, laat daar geen misverstand over bestaan!

Maar… is ‘noodzakelijk’ genoeg? Het is een minimumvoorwaarde! Niet méér dan dat. Een flauw en niet helemaal toepasselijk voorbeeld: Stel, je past de Brundtland-omschrijving van duurzaamheid toe op jezelf, de toekomstige generaties zijn je kinderen en kindskinderen. Vervolgens beperk je je verantwoordelijkheid tot de norm dat je in je eigen behoeftenvoorziening die van hen niet in gevaar brengt. Dan heb je inderdaad niets aantoonbaars fout gedaan… maar is dat alles wat je na te laten hebt? Met het crisisbesef als een stok achter de deur, bestaat deze invulling uit het vermijden van het onduurzame… een nogal schamele invulling van ‘duurzaamheid’. Heb je dan niets blijvends over te dragen of mee te geven?

Ik ga nu een perspectiefwijziging aan u voorleggen. In plaats van duurzaamheid in termen van een norm – een noodzakelijke voorwaarde, een minimum-eis dus – te omschrijven, zal ik duurzaamheid als een waarde definiëren. Een eenvoudige formulering zou dan zijn: duurzaam is datgene wat kan en mag duren, simpelweg omdat het de moeite waard is om behoed te worden. Dat sluit in ieder geval de minimumverantwoordelijkheid in. Maar ook méér: want de eerste vraag is nu niet: hoe houd ik rekening met de belangen van de stakeholders in mijn bedrijfsactiviteiten, maar ‘wat heb ik aan waardevols te bieden’. Het is ook een onzekerder onderneming, want het de belangen van stakeholders kun je formuleren in compromissen, beleidsplannen, doelstellingen en strategieën. Maar de vraag wat het waard is om bewaard te worden, betreft allereerst datgene waar je zelf in gelooft; waar je zelf (je onderneming, je politiek) voor stáát, waar je voor instaat… wat je te bieden hebt. Deze opvatting van duurzaamheid is niet slechts een reactie op het crisisbewustzijn, maar een richtsnoer voor alle tijden. Neem je dit als uitgangspunt, dan blijkt ook dat van de 3 p’s van Shell’s Triple Bottom Line, er twee – people en planet – tot de eigenlijke waarden behoren, terwijl de derde – profit – enkel een (noodzakelijke) voorwaarde is voor het welzijn van de eerste twee. “Zonder profit geen duurzaamheid” is een waarheid als een koe, maar het zegt niet méér dan zoiets als “zonder verf geen Rembrandt”. Natúúrlijk moet de kassa rinkelen; niet om het gerinkel, maar omwille van het brood op de plank en het roken van de schoorsteen. Dat wil zeggen: voor het welzijn van mensen en hun woonstee.

Ik heb lang stil gestaan bij duurzaamheid… eigenlijk ben ik al in de buurt van levensbeschouwing, want het gaat me om een Gestaltswitch; een andere wijze van beschouwen: hoe kijk je tegen duurzaamheid aan? Enkel als een noodzakelijke en efficiënte correctie op lopende zaken in de urgente crisis? Of kijk er tegenaan als appèl op de eigenlijke waarden die hier in het geding zijn? Mgr. Van Luyn heeft in zijn lezing voor het Prinsjesdagontbijt op september jongstleden uitdrukkelijk gepleit voor dat laatste. En terecht.

Alhoewel duurzaamheid principieel een zaak van iedereen is, worden bij duurzame ontwikkeling vooral diegenen aangesproken die de politieke en economische koers bepalen: mensen op sleutelposities… beleidsmakers, bestuurders, politici… Ze worden aangesproken op hun verantwoordelijkheid – een verantwoordelijkheid die ze bezitten op grond van hun vermogen om de koers te bepalen. Terecht natuurlijk. Maar niet iedere bestuurder is een leidinggever. Jacques Troch - voormalig voorzitter raad van bestuur van de Koninklijke Grolsch en momenteel hoogleraar Corporate Governance aan de Universiteit Twente – onderscheidde ooit de aandeelhouder van de speculant, doordat de eerste zijn aandeel houdt, en zodoende zijn bekommernis met en zijn trouw aan een onderneming uitdrukt. Zo’n letterlijke betekenis heb ik ook op het oog. Een leidinggever verdient die naam omdat hij iemand is die zijn leiding geeft… die dus beseft dat de macht die hij bezit, allereerst ten dienste staat van… een een dienst is. Hij néémt zijn verantwoordelijkheid op grond van het besef dat hij iets te geven heeft. Dat laatste veronderstelt het een en ander. Ten eerste, dàt je iets te bieden hebt aan alle belanghebbenden. En ten tweede, dat die belanghebbenden erkennen wat je te bieden hebt.

Hier blijkt een pregnant verschil tussen een bestuurder en het soort leidinggever dat ik op het oog heb. Omdat die laatste begint bij het besef dat zijn leiding een dienst is, is hij voor de uitoefening van zijn macht aangewezen op de principiële erkenning daarvan door – idealiter – alle belanghebbenden. En die erkenning kan hij slechts ontvangen op grond van het gezag dat hij geniet. Het verschil zit hem in de woorden macht en gezag. Een bestuurder heeft in principe genoeg aan de macht om te sturen, maar een leidinggever oefent zijn macht slechts uit op grond van een machtiging, die hem verleend wordt door het gezag dat hij geniet. Of heel kort: Wie macht heeft, heeft ‘het’ te zeggen (en kan daar uiteraard op worden aangesproken), maar wie gezag geniet, geniet die omdat hij ‘iets’ te zeggen heeft… iets deugdelijks, iets duurzaams. In het laatste geval gaat het bij voorbaat om de houding waarmee de leidinggever leidt; om de inhoud en de kwaliteit ervan.

Duurzaam leidinggeven, zo verstaan, is dan ook niet enkel het met kennis en kunde zo snel en efficiënt mogelijk realiseren van het target “duurzaamheid”. Dat ook. Maar het is vooral een best practice in het geven van leiding… een stijl van leidinggeven, die op grond van de erkende kwaliteit gezaghebbend is, aangezien ze tegenwoordig stelt wat duurzaam is; wat het ‘bewaren waard’ is. Noem het ‘deugdelijk leidinggeven’. Ik noem het: tegenwoordigheid van geest.

Mgr. Van Luyn heeft in zijn Prinsjesdagontbijtlezing (en ook eerder) voorgesteld om de 3 p’s van de Triple Bottom Line te vervolledigen met een vierde; van pneuma. Ik sluit me daar volledig bij aan. Pneuma, uit het Grieks, betekent ‘adem’ of ‘geest’. In het christendom verwijst het naar de Heilige Geest. In die betekenis wil ik dat woord hier aan u voorstellen. Christenen willen leven in de geest van de Geest. Dat klinkt erg ‘geestelijk’, maar in feite gaat het om de vraag vanuit welke visie op het leven je leven geïnspireerd wordt, en hoe dat in je levenshouding en levensstijl tot uitdrukking komt.
De toevoeging van pneuma aan de Triple Bottom Line wil niet zeggen dat er naast economische, sociale en ecologische belangen ook nog geestelijke belangen te behartigen zijn. Levensbeschouwing is geen apart levensdomein naast andere; het is een integrale visie op het leven; op heel de mens, op heel de gemeenschap van mensen (die twee kun je nooit scheiden), op heel de schepping. Is profit een economische voorwaarde om het menselijk leven niet te doen mislukken, dan is pneuma het element van inspiratie dat noodzakelijk is om het ook daadwerkelijk te doen slagen.

Het woord ‘geest’ is geen vreemde in de wereld van managers en leidinggevenden. Inspirerend, charismatisch, bezielend en zelfs spiritueel leiderschap zijn courante begrippen, ook in het bedrijfsleven. Toch wil ik er een meer klassieke invulling aan geven. Ik bedoel leidinggeven met tegenwoordigheid van geest; waarin op grond van het gezag van de inhoud iets van de Heilige Geest tegenwoordig wordt gesteld. Ik probeer een soort profiel te schetsen van wat dat betekent.

Een benaming voor de Heilige Geest is ‘parakleet’. Dat wordt meestal vertaald met ‘advocaat’: degene die instaat voor zijn zaak. Dat is ongetwijfeld belangrijk, maar ‘parakleet’ betekent ook ‘bijeenroeper’; degene die mensen samen weet te brengen om zijn zaak. Niet voor niets wordt de Heilige Geest in verband gebracht met het opheffen van de Babylonische spraakverwarring, dus met relationele vereniging van mensen tot een gemeenschap. Zo opgevat betekent paraklesis voor het leiderschap: bindend leiderschap. Maar binden… waaraan? En waardoor?

De laatste strofe van de Pinkstersequens Veni Sancte Spiritus begint met de zinsnede Da virtutis meritum: “schenk voldoening voor deugden”. Het verwijst naar de “zeven gaven van de Heilige Geest” (Wijsheid, Inzicht, Raad, Sterkte, Kennis, Vroomheid, ontzag voor God). En die zeven gaven staan onmiddellijk in verband met de deugden. Duurzaam leidinggeven komt dan neer op de deugdzaamheid en de deugdelijkheid van het geven van de leiding.

Wat zijn deugden? Dat zijn morele vaardigheden of bestendige levenshoudingen in menselijke aangelegenheden. Ze zijn gericht op het realiseren van het best menselijke; dus op het lukken of slagen van mens-zijn. Niet alleen voor het individu, maar voor de hele gemeenschap waarbinnen mensen pas mens kunnen worden. Het gaat om het slagen van mens-zijn in een wereld die van onvoorspelbaarheid, contingentie, toeval en gebrokenheid aan elkaar hangt… waarin het leven een waagstuk is. Deugden zijn geen garanties voor succes, maar vaardigheden om dat waagstuk verantwoord aan te gaan met het oog op het slagen ervan. Ze zijn daarom van uitmuntende betekenis voor leidinggevers die keuzes moeten maken in situaties die niet alleen urgent, maar ook ondergedetermineerd en ambigu zijn… situaties die vragen om wikken en wegen; waar een weg ten leven moet worden gezocht op een deels onontgonnen terrein.
Maar laat ik preciezer zijn; wat betekenen de deugden voor duurzaam leiderschap? Nog preciezer, wat betekenen ze voor de oordeelkundigheid daarvan? Wanneer ik nu enkele deugden noem (de kardinale deugden), dan zal u opvallen dat ze elkaar overlappen. In feite zijn het allemaal elementen van een integrale levensvoering.

1. Prudentia; verstandigheid. Dat mensen, en zeker leidinggevers, verstandig moeten zijn, dat ze daarbij al hun kennis en kunde moet inzetten, en dat ze zich daarbij moeten laten leiden door de meest betrouwbare bronnen en voorspellingen om effectief te sturen, dat weten we wel. Maar dat is nog geen deugd van verstandigheid. Prudentie betekent voorzichtigheid, niet in de betekenis van bangelijke schroom voor het onbekende, maar voorzichtigheid als vooruit zien. Dat wil zeggen, met het oog op wat toekomt… niet alleen vanuit de toekomst, maar ook vanuit elders. Het gaat om de breedheid van je visie! Prudentie is een kwaliteit van oordeelkundigheid, en wel díe kwaliteit waardoor de overwogen keuze georiënteerd blijft op het algemeen goede voor mensen (bonum commune), en niet op het eigen privé belang. Voorzichtigheid staat niet tegenover moed (wat ook een deugd is), maar tegenover de kortzichtigheid van de short term profit en het particularisme van het exclusieve eigenbelang. Die zijn onverstandig. Met de prudentie komen alle stakeholders in beeld.

2. Iustitia; rechtvaardigheid… letterlijk: vaardig zijn in recht doen. Dat is wat anders dan het plichtsgetrouw opvolgen van een code of conduct, hoe belangrijk dat laatste ook is. Leiding geven als kundig oordelen betekent: in de mate van het mogelijke iedere stakeholder tot zijn recht laten komen. En ook hier gaat het om een oordeelkundigheid die georiënteerd is op het bonum commune. Want mensen kunnen niet slagen zonder een gemeenschap die slaagt. In de katholieke sociale leer komt dit naar voren in principes als solidariteit en subsidiariteit.

3. Temperantia; matigheid. Dat is geen middelmatigheid, maar het besef van de juiste maat. Leiding geven is afwegen van belangen. De deugd van de matigheid betreft de maatvoering bij die afweging. Matigheid als kwaliteit van oordeelkundig leidinggeven betekent dat je beseft wat tot de sfeer van de eigenlijke waarden ( de waardigheid van de mens, de schepping) en wat tot de sfeer van de voorwaarden behoort. Ongebreideld najagen van winst, heeft de juiste maat uit het oog verloren. “Te” is nooit goed. Maar dat geldt ook voor een mateloos idealisme dat de realiteit niet onder ogen wil zien. Oordeelkundig leidinggeven betekent dat je oordeel rechtvaardig is mede omdat het juist afgewogen is.

4. Fortitudo; moed. Leiding geven is risico’s durven nemen. Dat vereist lef, maar is nog niet hetzelfde als de deugd van de moed. Die laatste betreft de durf om besluiten te nemen in overeenstemming met een oordeel dat zich laat leiden door verstandigheid, rechtvaardigheid en matigheid. Óók wanneer dat vanuit de kwartaalcijfers wellicht de second best optie is. Deze moed laat zich niet begrijpen als strategische noodzaak; ze berust op een principieel vertrouwen in de juistheid van een deugdelijke, op menselijkheid gerichte zaak; een vertrouwen dat volgens de christelijke levensbeschouwing steunt op de drie theologale deugden: geloof, hoop en liefde.

Deugden, zoals ik die zojuist aan u voorstelde, zijn geen gedragsregels. Je leert ze niet leren zoals je je verkeersregels of een code of conduct eigen kunt maken. Ze vereisen vorming van de persoon en de manier waarop die in het leven staat. Deugden zijn bestendige menselijke houdingen – vaardigheden – die altijd opportuun zijn, in het bijzonder voor oordeelkundig leiderschap.

En? Wat is de garantie op succes daarvan?

“Successen uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst”. Dat klopt ongetwijfeld op veel levensterreinen. Maar dat mag geen reden zijn om het verleden als leerschool ter zijde te leggen. Wanneer het om duurzaamheid gaat, dan biedt de christelijke traditie, als een praxis van deugdelijkheid en van het bewaren van de dingen die het bewaren waard zijn gebleken, een belangrijke leerschool. Niet om blindelings op overlevering te koersen. Maar wel: 1) om daarin een voorbeeld en inspiratiebron te herkennen van een duurzame levenshouding, en 2) als een soort richtlijn: oordeel kundig! Dat wil zeggen: maak nu waar wat je in alle oprechtheid kunt hopen dat je kinderen en kindskinderen – in feite iedereen – het waard zullen vinden om te bewaren.

Terug

Delen op Facebook

Symposium Oordeelkundig

Leidinggeven, duurzaamheid en levensbeschouwing

Prof.dr.ing. René Munnik, bijzonder hoogleraar van de Stichting Thomas More aan de Universiteit Twente.

Nieuwsbrief

Extra informatie

Eerstvolgende activiteit

Het laatste nieuws

Agenda